Burn-out, bore-out, brown-out… tout savoir sur ces syndromes professionnels !

Décidément, l’équilibre entre les aspirations personnelles des collaborateurs et la réalité opérationnelle des missions que leur confie leur employeur devient délicat. Alors que certains s’essoufflent sous le poids de responsabilités accablantes, d’autres s’étouffent dans un ennui paralysant.

Preventech revient sur les trois grands syndromes professionnels qui caractérisent cette conjoncture : le burn-out, le bore-out et le brown-out.

#1 Burn-out : symptômes, prévalence, causes et exemple concret

Le burn-out, ou « syndrome d’épuisement professionnel », est un état de détresse psychologique qui découle d’une exposition prolongée à des facteurs de stress professionnels. Il représente en général une alerte sérieuse sur le déséquilibre entre les exigences du poste et les capacités et/ou ressources mises à la disposition du collaborateur pour y répondre.

Les trois grands symptômes du burn-out

Si les symptômes peuvent varier d’un individu à l’autre, le burn-out présente généralement trois manifestations courantes :

• L’épuisement émotionnel et physique reste le symptôme le plus évident. Il ne s’agit pas simplement d’une fatigue après une longue semaine de travail, mais bien d’une lassitude profonde et constante. Le collaborateur va manquer d’énergie pour commencer la journée, et se sentira émotionnellement « vidé » par son travail. On notera une augmentation des retards, des absences répétées et une baisse notable de la productivité.
• Le détachement et le cynisme, avec dans un premier temps un certain désintérêt pour les tâches quotidiennes, puis une distance émotionnelle vis-à-vis des collègues et des clients. Un collaborateur souffrant de burn-out peut adopter une attitude cynique, se montrer de plus en plus critique ou même désillusionné. Il va généralement chercher à éviter les réunions ou les interactions sociales au travail.
• Baisse ou disparition du sentiment d’accomplissement personnel. Le collaborateur ne parvient plus à réaliser ses tâches habituelles. Il doute de ses compétences et de sa contribution à l’entreprise. Cette perception peut être exacerbée s’il estime que ses efforts ne sont pas utiles, reconnus ou valorisés.

Les causes habituelles du burn-out

Le burn-out est un syndrome d’accumulation, en ce sens qu’il ne se produit pas en conséquence d’un événement stressant isolé. Plusieurs facteurs de risque doivent être surveillés pour le prévenir, à commencer par la surcharge de travail (horaires trop longs, attentes irréalistes et pression constante pour répondre aux exigences). On s’intéressera également au manque de contrôle que peuvent avoir les collaborateurs sur leur travail, comme le fait de ne pas avoir son mot à dire sur l’organisation et les processus ou de ne pas être consulté pour les décisions qui affectent directement son poste.

Une rémunération qui ne reflète pas le travail réalisé, un manque de reconnaissance ou une absence de perspectives d’évolution peuvent également éroder le sentiment d’accomplissement personnel. Citons également les conflits non résolus avec des collaborateurs ou des supérieurs, le désalignement entre les valeurs personnelles et celles de l’entreprise ou encore l’ambiguïté de la fiche de poste qui peuvent exacerber la frustration et alimenter le burn-out.

A noter : en France, la reconnaissance du burn-out comme maladie professionnelle est conditionnée par son inscription dans les tableaux de maladies professionnelles du régime de la Sécurité sociale. À ce jour, il n’est pas explicitement mentionné dans ces tableaux, mais il peut éventuellement être reconnu au titre de l’article L. 461-1 du Code de la Sécurité sociale si le salarié parvient à démontrer que sa maladie est essentiellement et directement causée par son travail habituel et qu’elle entraîne un taux d’incapacité permanente partielle (IPP) d’au moins 25 %.

Le salarié peut également saisir le CRRMP qui examinera sa situation individuelle pour conclure, le cas échéant, qu’il s’agit d’une maladie professionnelle « hors tableau ».

Exemple concret d’un collaborateur en burn-out

Sophie travaille depuis six ans dans le département marketing d’une entreprise agroalimentaire. Depuis sa prise de poste, l’entreprise a lancé plusieurs nouveaux produits et Sophie a été au cœur de ces initiatives, gérant le positionnement, la publicité et les relations avec les médias.

Il y a un an, l’entreprise a dû prendre des mesures pour réduire ses coûts, ce qui a entraîné le départ de deux membres clés de son équipe sans remplacement prévu à court terme. La charge de travail de Sophie a donc quasiment doublé. Elle commence ses journées à 8h00, une demi-heure plus tôt que d’habitude, espérant rattraper son retard. Elle déjeune souvent à son bureau, naviguant entre les réunions Zoom et les appels téléphoniques. Les week-ends, elle consacre quelques heures à planifier la semaine à venir et à programmer des réponses à quelques emails.

Les signes physiques sont là : Sophie a perdu du poids, ses cernes sont de plus en plus visibles et elle se plaint régulièrement de maux de tête. Ses collègues, bienveillants, lui ont suggéré à plusieurs reprises de prendre quelques jours de congé, mais elle rétorque qu’elle ne peut se le permettre.

Les conséquences sur sa qualité de travail sont palpables. Là où Sophie était autrefois reconnue pour sa créativité et sa capacité à penser « en dehors des sentiers battus », ses campagnes récentes sont devenues prévisibles. Plus préoccupant encore : elle a raté deux échéances majeures ce trimestre, une première dans sa carrière.

Un matin, son manager la trouve en larmes à son bureau, submergée par l’email d’un client mécontent. Elle avoue alors se sentir prisonnière de sa situation, doutant de sa capacité à répondre aux exigences de son poste et craignant pour sa place dans l’entreprise.

Ce scénario n’est malheureusement pas rare. La convergence d’une charge de travail accrue, d’une pression constante et du manque de soutien peut rapidement mener à un état de burn-out, avec des conséquences humaines , mais aussi business car l’entreprise ne peut plus compter sur un pilier de son activité.

#2 Le bore-out, ou l’ennui au travail

Le bore-out, parfois désigné sous l’appellation de « syndrome d’ennui professionnel », se caractérise par une insatisfaction chronique qui découle d’un manque de stimulation, de défis ou d’engagement dans les tâches professionnelles.

Ce sentiment d’inertie est souvent accompagné d’une perception d’inutilité et d’une absence de reconnaissance. Contrairement au burn-out, qui est donc causé par une charge élevée, le bore-out naît de l’insuffisance de travail, de responsabilités non stimulantes ou de l’impression persistante de ne pas exploiter pleinement ses compétences et potentialités.

Au fil du temps, ce manque d’épanouissement professionnel peut entraîner des conséquences psychologiques et physiologiques comme la démoralisation, la démotivation voire des symptômes dépressifs.

Quelles sont les causes du bore-out ?

Le bore-out trouve généralement ses racines dans le déséquilibre entre les compétences et aspirations d’un collaborateur d’un côté, et les réalités de son poste.

L’absence de sollicitation intellectuelle reste la cause prédominante. Certains postes, malgré leur importance pour le fonctionnement global de l’entreprise, vont manquer de variété ou de complexité au quotidien. Lorsqu’un salarié accomplit régulièrement des tâches répétitives sans avoir à mobiliser sa réflexion ou sa créativité, il risque de ressentir un vide professionnel.

La structure organisationnelle de certaines entreprises peut également contribuer à l’émergence du bore-out. Dans les grandes structures, par exemple, les postes sont souvent très cloisonnés, et les collaborateurs peuvent se sentir cantonnés à des tâches fragmentées, sans perspective d’évolution ou de diversification.

Le manque de perspectives d’évolution est une autre cause majeure. Lorsqu’un collaborateur ne voit pas d’opportunités concrètes de progression, de formation ou de diversification, il peut rapidement ressentir un sentiment d’immobilisme et de stagnation.

La communication insuffisante au sein de l’entreprise joue également un rôle. Si les salariés ne comprennent pas l’impact de leur travail dans l’ensemble de la chaîne de production ou du service, ils peuvent se sentir déconnectés et non valorisés.

Enfin, une inadéquation entre les compétences du collaborateur et les exigences du poste peut mener au bore-out. S’il est surqualifié pour son poste actuel, il est probable qu’il se sente sous-stimulé et frustré.

Exemple concret d’un collaborateur en bore-out

Martin, diplômé d’une grande école de commerce, rejoint une prestigieuse entreprise financière en tant qu’analyste junior. Les premiers mois, Martin est formé aux méthodes et outils internes. Plein d’enthousiasme, il s’attend à enchaîner dans la foulée avec des projets d’envergure et mettre en application ses compétences fraîchement acquises.

Mais au fil des semaines, il réalise que l’essentiel de son temps est consacré à la collecte de données et à la mise à jour de tableaux, sans réelle analyse ou prise de décision. Ses compétences en matière de résolution de problèmes complexes, de stratégie financière et d’innovation restent largement inutilisées.

Les mois passent et Martin commence à ressentir un sentiment d’inutilité. Lorsqu’il aborde le sujet avec son manager, on lui assure que c’est une étape normale pour une nouvelle recrue et que les choses évolueront. Mais le temps passe et la situation reste inchangée.

Martin perd progressivement confiance en lui. Il doute de ses choix professionnels et de la valeur de son diplôme. L’ennui s’installe profondément. Chaque matin, il se rend au bureau avec une sensation d’appréhension, sachant que sa journée sera encore une fois répétitive et dénuée de sens. Son engagement initial s’est transformé en indifférence. La pause-café devient l’occasion pour lui de jeter discrètement un œil aux offres d’emploi.

Lors d’une réunion d’équipe, alors qu’un collègue le sollicite pour une analyse, Martin réalise qu’il n’a plus aucune motivation à s’impliquer. Son désintérêt est palpable, et son manager commence à remarquer son manque d’initiative.

Ce scénario de bore-out est fréquent dans de nombreuses structures où les jeunes talents se retrouvent piégés dans des rôles qui ne leur permettent pas d’exploiter pleinement leur potentiel. Le coût, tant pour l’employé que pour l’entreprise, est conséquent.

#3 Le brown-out, un problème de qualité plutôt que de quantité

Moins médiatisé, le brown-out fait référence à la perte de sens et de motivation face aux tâches professionnelles du quotidien. Contrairement au burn-out, qui découle d’une surcharge de travail, ou au bore-out, causé par l’ennui et le manque de stimulation, le brown-out se manifeste par une remise en question du bien-fondé de ses missions. Le salarié, tout en étant actif et occupé, a du mal à percevoir l’impact positif ou la signification réelle de son travail pour l’entreprise ou pour la société.

Quelles sont les causes du brown-out ?

Le brown-out est une conséquence directe de la prise de conscience des grands enjeux sociétaux et environnementaux de notre époque.

Il s’alimente du décalage entre les valeurs personnelles du collaborateur et les objectifs de l’entreprise. Si le salarié ne parvient pas à se reconnaître dans la mission de la structure ou estime que ses tâches quotidiennes n’apportent aucune valeur ajoutée à cette mission, le questionnement et le doute peuvent rapidement s’installer.

La complexité et la rigidité des structures organisationnelles peuvent également être un facteur déclenchant. Dans les grandes entreprises, la vision d’ensemble peut parfois se perdre dans le quotidien opérationnel, ce qui complique la compréhension de l’importance ou de la finalité de chaque tâche. Le collaborateur se sent alors comme un simple engrenage dans une vaste machine, sans avoir la sensation de contribuer véritablement à un projet d’ensemble.

Exemple concret d’un collaborateur en brown-out

Hugo travaille depuis cinq ans dans une grande entreprise spécialisée dans l’édition numérique. Au moment de son embauche, il avait été séduit par l’équilibre que l’entreprise parvenait à maintenir entre rentabilité et innovation, prônant la démocratisation de l’accès à la culture grâce à des solutions numériques.

Cependant, avec l’expansion de l’entreprise et l’arrivée de nouveaux investisseurs, les priorités semblent avoir évolué. Bien qu’il comprenne que la rentabilité soit un impératif pour la survie et la croissance de toute entreprise, Hugo a l’impression que cet aspect est devenu l’unique préoccupation, au détriment de l’innovation et de la créativité qui étaient les forces de l’entreprise à ses débuts. Les décisions stratégiques, qui étaient autrefois le fruit de discussions enrichissantes entre les équipes, semblent désormais principalement dictées par des dashboards et des analyses financières.

Face à cette nouvelle donne, Hugo se retrouve à superviser des projets qui manquent à ses yeux d’originalité et de profondeur, bien qu’ils soient intéressants sur le plan commercial. La culture d’entreprise qu’il avait tant appréciée semble s’estomper, remplacée par une logique de rentabilité à court terme qui « cannibalise » tout le reste.

Chaque jour, Hugo se demande si sa contribution actuelle a le même impact qu’avant. « Mes projets servent-ils encore la vision originale de l’entreprise ou suis-je devenu simplement un rouage d’une machine bien huilée tournée exclusivement vers le profit ? ». Cette remise en question permanente et cette sensation de perte de sens nourrissent son sentiment de brown-out.

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