Réagir face à la souffrance au travail : conseils aux représentants du personnel

 

01 Janvier2017

A y regarder de plus près, les situations décrites sont la plupart du temps insusceptibles d’être qualifiées de «harcèlement" au sens où l’entend la Loi. Par ailleurs, les qualifier ainsi oriente les différents acteurs vers la recherche de responsabilités, et donc de solutions individuelles au lieu de mettre en exergue des dysfonctionnements dans l’organisation de l’entreprise qui génèrent une souffrance au travail. Ainsi, la recherche de l’hypothétique "pervers narcissique" occulte les obligations de l’employeur et, les mêmes causes produisant les mêmes effets, des salariés continuent de souffrir au travail, sans que bien souvent la situation individuelle prise en compte n’ait été réglée de façon satisfaisante.

 
Les représentants du personnel, de plus en plus sollicités sur ces questions, ont un rôle important à jouer. Comment doivent-ils réagir ? Quels sont les meilleurs conseils qu’ils peuvent apporter aux salariés ? Quelles sont les solutions à mettre en oeuvre ?
 
I. Souffrance au travail : de quoi parle-t-on ?
 
A. les notions
 
La souffrance au travail recouvre un ensemble de risques que l’on nomme risques psychosociaux (RPS). Cette catégorie de risques professionnels désigne "des risques pour la santé créés par le travail à travers des mécanismes sociaux et psychiques" (1). Ils renvoient à la fois à des facteurs individuels et collectifs, mais aussi à la question de l’organisation du travail qui met en cause le pouvoir de direction de l’employeur. Ils sont à l’intersection entre l’individu ("le psycho") et la situation de travail ("le social").
 
Les RPS désignent un ensemble de risques différents à savoir le stress, la violence, le harcèlement qui sont les principaux risques psychosociaux identifiés et qui ont fait l’objet d’une tentative d’encadrement juridique.
 
Toutefois, seul le harcèlement moral dispose aujourd’hui d’une définition précise prévue par la loi. En effet, le Code du travail définit le harcèlement moral comme « des agissements répétés qui ont pour objet ou pour effet d’entrainer une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité, d’altérer la santé physique ou mentale ou de compromettre l’avenir professionnel de la victime » (art. L1152-1 CT).
 
Le stress et la violence au travail ont été définis par deux accords nationaux interprofessionnels sous l’impulsion d’accords-cadres européens. Le stress est défini comme un état qui survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face (ANI du 2 juillet 2008). Le stress résulte du fait que les individus se sentent inaptes à combler un écart avec les exigences et les attentes les concernant, trouvant cause dans différents facteurs, par exemple "le contenu et l’organisation du travail, l’environnement de travail, une mauvaise communication, etc." (ANI du 2 juillet 2008).
 
Enfin, l’ANI du 26 mars 2010 définit la violence au travail comme pouvant aller du manque de respect à la manifestation d’une volonté de nuire, de détruire, de l’incivilité à l’agression physique. Ses formes peuvent être verbales, comportementales, sexistes ou physiques.
 
Ces risques psychosociaux peuvent paraître difficiles à appréhender parce qu’ils touchent à l’aspect psychologique de la santé des personnes. Pour autant, les représentants du personnel disposent d’une grille d’analyse objective de la souffrance au travail : c’est l’organisation collective du travail.
 
B. La mise en cause de l’organisation du travail
 
Lorsque les salariés témoignent de leur souffrance ou se disent « harcelés », il faut avoir le réflexe de mettre en cause l’organisation du travail. En effet, la situation vécue par le salarié sera, dans une large majorité de cas, liée à un problème d’organisation du travail, cause première de souffrance au travail. De plus, bien souvent, les salariés n’expriment pas leur mal-être au travail. La mise en cause de l’organisation collective du travail permettra de trouver des solutions pérennes pour l’ensemble des salariés.
 
Dès lors, un des enjeux de la prévention de la souffrance au travail dans les entreprises est de passer d’une démarche individuelle à une démarche collective plus objective.
 
Pour évaluer le niveau de souffrance au travail, il faut recourir à des indicateurs objectifs. Les plaintes et les témoignages des salariés sont des indicateurs qui laissent à penser qu’il existe des RPS dans l’entreprise. Mais il existe une multitude d’indicateurs : des indicateurs RH (absentéisme, turn-over, données concernant la productivité et la qualité de la production ou du service, etc.) ou des indicateurs sur la santé et la sécurité des salariés (nombres d’accidents et de maladies professionnelles, restrictions d’aptitude, nombre de consultations auprès de la médecine du travail, etc.). Ces indicateurs sont disponibles dans des documents ou rapports obligatoires dans l’entreprise tels que :
 
  • le bilan social obligatoire dans les entreprises de 300 salariés et plus (contenu fixé par l’article R2323-17 CT) qui contient des indicateurs sur les départs des salariés (nombre de démissions, de licenciements économiques, de licenciement pour motif personnel, de mutations, etc.) ; sur le nombre de journées d’absence (pour maladie, accidents du travail, de trajet, maladies professionnelles réparties en fonction de leur durée) ; sur les horaires (hebdomadaires moyens ou somme des heures travaillées durant l’année) ; etc.
  • le rapport annuel faisant le bilan de la situation générale de la santé, de la sécurité et des conditions de travail et des actions menées au cours de l’année écoulée (contenu fixé par arrêté du 12 déc. 1985) qui contient des indicateurs sur le nombre d’accident (du travail, de trajet, taux de fréquence, taux de gravité, nombre d’incapacité permanentes, nombre et nature des maladies professionnelles) ; sur l’organisation et le contenu du travail (effectif travaillant la nuit, le weekend, dont la rémunération est liée au rendement, personnel utilisé à des tâches répétitives) ;
  • les modifications intervenues dans l’établissement (introduction de nouveau procédé de travail, modifications d’horaire, suppression de service, réorganisation des postes de travail, etc.) et leurs effets sur les postes de travail (rythmes, cadences, charges de travail, fatigue physique et mentale), l’environnement du poste de travail, l’organisation et le contenu du travail (répartition du travail, horaires de travail, contrôle du travail, relation entre les services, etc.) ; etc.
  • le rapport annuel d’activité de la médecine du travail (contenu fixé par arrêté du 13 déc. 1990) qui contient des indicateurs sur le nombre de visites occasionnelles à la demande des salariés ; sur les décisions d'aptitude (apte, apte avec restriction, inapte, etc.) à l'issue de chaque type d'examen médical (embauche, reprise, visite annuelle, etc.) ; les pathologies dépistées et observées ; etc.
Attention, la présence de certains indicateurs ne signifie pas qu’il existe automatiquement des RPS dans l’entreprise. Il est nécessaire d’analyser ces indicateurs. Toutefois, le cumul d’un certain nombre d’entre eux va laisser présumer l’existence de risques de cette nature et permettra, le cas échéant, de diligenter une expertise (voir infra) qui permettra de confirmer le constat et de poursuivre l’analyse.
 
En effet, il est nécessaire, dans un second temps, d’identifier les facteurs de risques. Cette étape nécessite la plupart du temps l’intervention d’un expert. Là encore, il existe une multitude de facteurs de risques : charge de travail, pression temporelle, monotonie des taches, absence d’autonomie, répétition, imprécision des missions confiées, management peu participatif ou autoritaire, nuisances physiques au poste de travail, mauvaise santé économique de l’entreprise ou incertitude sur son avenir, etc. Il faudra alors prendre en compte le poids de chaque facteur et la combinaison des facteurs entre eux pour déterminer s’ils représentent un danger pour la santé des travailleurs.
 
C’est finalement la combinaison des indicateurs et des facteurs qui permettra d’établir le risque pour la santé des salariés.
 
II. Qui est responsable ?
 
Prévenir la souffrance, c’est une obligation patronale. En effet, c’est sur l’employeur et lui seul que pèsent les obligations de santé et de sécurité au travail. En effet, l’employeur est garant de la santé mentale des salariés (art. L4121-1 CT: l’employeur doit "prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs"). A ce titre, il est tenu de prendre toutes les mesures nécessaires pour prévenir le harcèlement moral et sexuel (art. L1152-4 et L1153-5 CT), ainsi que les problèmes de stress et de violence au travail, ceux-ci présentant un risque pour la santé et la sécurité des salariés. Il a en la matière une obligation de sécurité de résultat, qui implique que, en cas de dégradation de la santé mentale des salariés, il est responsable, même s’il n’a commis aucune faute.
 
La mise en ½uvre de l’obligation de garantir la santé des travailleurs impose une prévention obligatoire. Les résultats des démarches de prévention se matérialisent par l’établissement de documents obligatoires (qui sont soumis aux représentants des salariés): document unique d’évaluation des risques, programme de prévention des risques, etc. Dès lors, s’il existe des RPS dans l’entreprise, l’employeur a l’obligation de mettre à jour l’ensemble de ces documents (art. R4121-2 CT).
 
Enfin, l’ANI du 2 juillet 2008 relatif au stress au travail rappelle que "la responsabilité de déterminer les mesures appropriées incombe à l’employeur" et que ces mesures sont mises en ½uvre "avec la participation et la collaboration des travailleurs et/ou de leurs représentants". Les représentants du personnel ont effectivement une capacité d’intervention importante en la matière.
 
III. Comment agir au niveau collectif ?
 
A. L’intervention des délégués du personnel
 
Les délégués du personnel sont les interlocuteurs de 1er plan notamment par leur mission permanente de présentation des réclamations individuelles et collectives des salariés auprès de la direction. Ils peuvent dès lors obliger l’employeur ou son représentant à prendre position sur des situations de souffrance au travail. Ils sont aussi les interlocuteurs privilégiés de l’inspection du travail car les délégués du personnel ont pour mission de saisir l’inspection du travail de toutes les plaintes et observations relatives à l’application des prescriptions législatives et réglementaires dont elle est chargée d’assurer le contrôle et notamment les plaintes relatives aux conditions de travail, de santé et de sécurité. L’inspecteur du travail pourra dès lors mener des investigations. Les délégués du personnel disposent par ailleurs d’un droit d’alerte (voir infra).
 
 
B. Le recours à l’expertise par le CHSCT
 
Le CHSCT occupe une position centrale du fait de sa finalité même. "Le CHSCT a pour mission de contribuer à la protection de la santé physique et mentale et de la sécurité des salariés […]" (art. L4612-1 CT). Il dispose d’un droit d’enquête dans l’entreprise (des questionnaires sur la souffrance pourront être élaborés). Plus encore, il peut diligenter une expertise sur la souffrance au travail rémunérée par l’employeur. C’est cette voie qui est à privilégier.
 
L’article L4614-12 du Code du travail énonce que le CHSCT peut faire appel à un expert agréé lorsqu’un risque grave, révélé ou non par un accident du travail ou une maladie à caractère professionnelle, est constatée dans l’établissement.
 
Il importe peu que l’employeur ait déjà réalisé sa propre expertise ou compte en réaliser une, le CHSCT est toujours en droit de recourir à l’expertise dès lors que les conditions légales sont remplies (cf : TGI Toulouse, ord. réf., 10 février 2011, n°11/00349 : recours à l’expertise validée même en cas d’audit déjà réalisé par l’employeur). Il est indispensable selon nous que cette expertise soit diligentée par le CHSCT pour préserver toute l’indépendance et l’efficacité de l’enquête. Une liste des experts est disponible sur le site de l’INRS (www.inrs.fr).
 
Il faut noter que les décisions de recourir à un expert par les IRP, et singulièrement par le CHSCT, font l’objet d’un taux de contestation en justice étonnant. Les progrès en la matière se heurtent manifestement à un rejet virulent des employeurs !
 
1. Recours à un expert en cas de risque grave
 
Il appartient au CHSCT de caractériser l’existence d’un risque grave pour la santé physique ou mentale des salariés pour diligenter une expertise rémunérée par l’employeur. Les CHSCT utilisent fréquemment les mêmes éléments de preuve pour attester de l’existence d’un risque grave lié aux RPS. Les plus souvent invoqués sont les constatations et le rapport du médecin du travail, les éléments recueillis par le CHSCT à l’occasion d’enquêtes ou d’inspections, l’évolution du taux d’absentéisme, la fréquence des accidents et des maladies professionnelles ou encore le taux de rotation du personnel tel qu’il ressort du bilan social. Ces indicateurs sont pour la plupart contenus dans l’ANI du 2 juillet 2008 sur le stress au travail.
 
Par exemple, constitue un cas de risque grave autorisant le recours à une expertise :
 
l'expression d'un mal-être en raison notamment de l'intensité du travail due au sous-effectif et d'un sentiment de surveillance continue à la suite de l'introduction de nouveaux outils informatiques permettant l'enregistrement des actions des salariés (CA Versailles, 24 mars 2010, n° 09-2840)
la souffrance au travail de salariés consécutive à une réorganisation matérialisée par une hausse de l’absentéisme (CA Paris, 10 janv. 2011, n°10/16642)
une situation de tension chronique persistante en dépit des mesures prises par le chef d’établissement (CA Versailles, 24 nov.2004, n° 04-7486)
ou encore un stress professionnel ressenti par un nombre important de salariés (TGI Lyon, 28 avril 2002, CA Aix en Provence, 26 fév. 2009, n°2009/209), notamment dans un contexte de sous-effectif lié à un absentéisme persistant (TGI Bordeaux, 4 oct. 2010, n° 10/010186).
En revanche, ne constitue pas un risque grave pour la santé des difficultés relationnelles entre un nombre limité de salariés au sein d’un service (CA Toulouse, 7 avril 2010, n° 09/05131).
 
2. Modalités
 
La décision de recourir à un expert et la désignation du cabinet d’expertise devra résulter d’un vote pris à la majorité des membres du CHSCT auquel le président ne participe pas.
 
L'employeur qui entend contester la nécessité de l'expertise, la désignation de l'expert, le coût, l'étendue ou le délai de l'expertise doit saisir un juge (art. L4614-13 CT), en l’occurrence, le président du Tribunal de grande instance statuant en urgence.
 
Enfin, le CHSCT devra établir la lettre de mission de l’expert, il pourra se faire conseiller par ce dernier.
 
3. Contenu, résultat et effet de l’expertise
 
Les droits de l’expert CHSCT sont très étendus. Il peut travailler sur tous les documents de l’entreprise, il doit accéder librement à l’entreprise et il peut rencontrer les salariés.
 
Le travail de l’expert consiste à établir un diagnostic du niveau de risque (stress, violence, etc.) pour la santé des salariés dans l’entreprise et à objectiver les problèmes identifiés. Son diagnostic permettra d’identifier les secteurs les plus touchés dans l’entreprise ou les catégories de salariés qui peuvent présenter un niveau de stress différent selon leur activité.
 
L’expertise utilise le plus souvent une approche pluridisciplinaire, associant des psychologues, sociologues, ergonomes, etc. Les outils de diagnostic sont variés. Les plus utilisés sont les entretiens individuels ou collectifs avec les salariés et différents acteurs ; les questionnaires (Karasek, WOCCQ, Siegrist, HAD, etc.), les observations d’activité au poste de travail. Par exemple, l’ergonome analyse l’activité de travail et ses contraintes sur le terrain et mesure ainsi l’écart entre le travail prescrit et le travail réel. Ces observations ont aussi l’avantage d’impliquer les salariés qui sont ainsi amenés à s’exprimer sur leurs conditions de travail. Ces outils vont permettre de mettre en évidence les indicateurs et les facteurs de risque (organisationnels, managériaux, relationnels et environnementaux).
 
L’expert pourra dès lors proposer des solutions pour supprimer ou réduire les risques.
 
Le résultat des travaux fera l’objet d’un rapport d’expertise qui sera présenté par l’expert en réunion plénière du CHSCT. Il est conseillé de prévoir une première présentation du rapport aux élus du CHSCT en réunion préparatoire afin de bien préparer la réunion avec l’employeur ou son représentant.
 
Enfin, l’employeur qui refuserait de prendre en compte les préconisations du rapport risque d’engager sa responsabilité et sa faute inexcusable notamment en cas d’accidents du travail ou de reconnaissance d’une maladie professionnelle. De plus, une communication pertinente autour du rapport permettra de faire pression sur l’employeur.
 
C. L’intervention du médecin du travail
 
Les représentants du personnel doivent faire intervenir le médecin du travail. Sa connaissance du milieu du travail et des salariés de l’entreprise lui permettra de conseiller tous les représentants du personnel, lesquels peuvent toujours le rencontrer, le questionner, lui donner des informations et lui faire des suggestions. Le médecin pourra leur faire part de son appréciation du niveau de souffrance dans l’entreprise.
 
Les membres du CHSCT doivent solliciter son intervention lors d’une réunion plénière. Sa prise de position face à la direction va peser dans la prise en considération de la souffrance au travail.
 
IV. Quels sont les conseils à prodiguer au salarié en souffrance ?
 
Dans la prévention et la lutte contre de la souffrance au travail, il s’agit de rechercher les solutions plus que les responsabilités. Les solutions que les représentants du personnel peuvent préconiser sont de 3 ordres : solutions organisationnelles (comme vu précédemment) ; solutions managériales (intervenir sur le désaccord entre manager et salarié(s)) ; solutions individuelles (informer, conseiller et orienter le salarié).
 
Surtout, lorsque les représentants du personnel font face à des témoignages de souffrance ou de harcèlement de la part des salariés, il est indispensable dans un premier temps de relever des faits précis. Il faut s’extraire de la qualification que le salarié peut apporter à la situation ("c’est du harcèlement"). A titre d’exemple, on peut citer : augmentation des objectifs sans moyens supplémentaires, mails intempestifs, convocation à des entretiens professionnels tous les 15 jours, retrait des taches essentielles, obligation d’effectuer de façon quasi permanente des heures supplémentaires, sanctions, etc. Ils serviront a posteriori à qualifier les éventuels manquements et, le cas échéant, ils permettront d’exercer l’action en justice la plus adaptée.
 
Par ailleurs, il sera souvent plus efficace de mobiliser des règles "classiques" du Code du travail pour faire cesser la situation plutôt que d’investir le terrain du harcèlement moral. En effet, le salarié pourra faire constater devant le Conseil de prud’hommes tous les manquements de l’employeur sur les fondements habituels : droit de la modification du contrat de travail, égalité de traitement, droit disciplinaire, droit du licenciement, obligation de faire passer une visite médicale de reprise, etc. sans qu’il soit besoin d’évoquer la question du harcèlement moral.
 
Dans un deuxième temps, il faut interroger le salarié : souhaite-t-il que son problème soit directement évoqué auprès de la direction ? Si le salarié refuse que son problème soit directement évoqué, les représentants du personnel doivent investir le terrain collectif et agir sur l’organisation du travail comme évoqué précédemment. Si le salarié souhaite que son problème soit évoqué directement, il faut tout d’abord l’avertir qu’il va être exposé et devenir potentiellement la cible de mesures de rétorsion. Ensuite, il conviendra d’adresser un courrier à l’employeur en exposant les faits précis et objectifs. Ce dernier doit, en principe, mener une enquête. Mais le plus souvent, l’employeur va nier la situation. L’inaction de ce dernier offrira toutefois un terrain favorable au salarié pour faire constater les différents manquements.
 
De plus, les délégués du personnel pourront user du droit d’alerte s’ils constatent "qu’il existe une atteinte aux droits des personnes, à leur santé physique et mentale ou aux libertés individuelles dans l’entreprise qui ne serait pas justifiée par la nature de la tâche à accomplir, ni proportionnée au but recherché" (art. L2313-2 CT). Dans ce cas, le délégué doit saisir l’employeur et ce dernier est tenu de procéder sans délai à une enquête avec le délégué et de prendre les dispositions nécessaires pour remédier à la situation. Si aucune solution n’est trouvée avec l’employeur, le délégué peut saisir le conseil de Prud’hommes au profit du salarié concerné.
 
Cette procédure d’alerte doit être utilisée, de manière subsidiaire, pour des cas individuels, lorsque la santé mentale ou physique d’un salarié est gravement mise en péril en raison de conditions de travail particulièrement stressantes ou en cas de harcèlement moral et que toutes les autres tentatives d’intervention auront échoué.
 
Dans un troisième temps, lorsque le salarié considère que son départ de l’entreprise est indispensable pour préserver sa santé, il sera nécessaire de lui rappeler ses droits notamment en matière de rupture du contrat de travail. Le salarié dispose de différents modes de rupture de son contrat de travail qui peuvent être prononcés aux torts de l’employeur. Le salarié est effectivement en droit d’engager une action aux fins de faire constater la rupture de son contrat de travail aux torts de l’employeur et d’obtenir les indemnités afférentes : soit par une demande de résiliation judiciaire, soit par une prise d’acte de la rupture du contrat de travail. Il sera, dans ces hypothèses, nécessaire de caractériser des fautes ou des manquements suffisants de l’employeur. Il est également possible de négocier son départ (transaction, rupture conventionnelle).
 
Une autre solution consiste à faire constater l’inaptitude du salarié à son poste de travail, ce qui obligera l’employeur à prononcer lui–même le licenciement. Il sera ensuite possible d’agir pour faire reconnaître la faute de l’employeur.
 
Enfin, il convient toujours d’associer l’ensemble des acteurs. Dès lors, il faut orienter le salarié vers le médecin du travail qui pourra, lorsque la situation le nécessitera, prescrire un arrêt de travail et, le cas échéant, déclarer le salarié inapte à son poste de travail. Le médecin du travail peut également proposer des mutations ou des transformations de postes si la santé mentale des salariés le justifie (art. L4624-1 CT). Le médecin traitant et les services « souffrance au travail » ou « pathologies professionnelles » dans les hôpitaux peuvent aussi apporter le soutien psychologique nécessaire aux salariés.
 
Le salarié, directement ou par l’intermédiaire des représentants du personnel, doit également informer l’inspecteur du travail des différents manquements constatés. Ce dernier pourra alors mettre en demeure l’employeur de se conformer aux règles légales. Le salarié pourra en dernier lieu prendre conseil auprès d’un avocat afin d’envisager les meilleurs stratégies à adopter.
 
Représentants du personnel et salariés doivent prendre le temps de la réflexion et prendre conseil auprès des différents acteurs pour que les solutions apportées soient les plus efficaces et les plus rapides.
 
Par Me Christophe BAUMGARTEN
 
(1) M. Gollac et M. Bodier, Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maitriser, rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du ministre du travail, de l’emploi et de la solidarité, 2010.
 
 
 
 
 
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