Manager son projet d’aménagement

 

01 Juillet2016

Le responsable de l’environnement de travail est devenu un rouage essentiel dès lors qu’il s’agit d’aménagement. Mais pour réussir dans cette mission, une méthodologie rigoureuse est indispensable. Du cadrage stratégique au space planning, focus sur les étapes à ne pas négliger.

 
L’aménagement fait partie du quotidien des responsables de l’environnement de travail. Achat de mobilier, équipement d’une salle de réunion ou d’un espace collaboratif… Ces missions sont gérées et maîtrisées depuis maintenant de nombreuses années par les DET. Mais aujourd’hui, la tâche se complique avec l’arrivée sur leurs bureaux de projets d’aménagement complexes, car devenus un enjeu stratégique pour l’entreprise. Cette dernière a en effet compris l’impact qu’ils pouvaient avoir sur sa performance et les conçoit à présent comme de véritables projets d’entreprise.
Dans ce cadre, « la tendance de fond se confirme. Le rôle du directeur de l’environnement de travail prend aujourd’hui rédiger trop rapidement un cahier des charges avec seulement deux à trois lignes explicatives sur le projet. « Quand ce n’est pas directement une demande de plan sans plus de précision », regrettent certains architectes.
 
Question de vision
 
La phase qui vient en amont du cahier des charges, autrement dit la définition du programme (voir p. 56), ne doit surtout pas être sous-estimée. Il débute avec la constitution d’une équipe projet. « Cela représente un investissement en temps très lourd, qui va mobiliser en interne beaucoup d’expertises », prévient d’entrée de jeu Jean Pionchon, directeur Régions chez CBRE Workspace. « Mieux vaut s’assurer de la motivation de chacun dès le départ pour bien constituer son équipe et ne pas sous-estimer la variété de profils à entrainer dans le projet ». À commencer par la direction ! C’est par elle que le cadrage stratégique s’effectuera… Autrement dit, les bases du projet. Le DET doit réussir à obtenir d’elle les idées fortes. Car un projet d’aménagement, c’est avant tout « l’occasion de remettre à plat une réflexion, créer une ambition et surtout, une vision. Sans cela, les projets se ressembleront tous », avance Jacques Simonian, dirigeant de Tertiam Architecture. « Une vision claire et un mandat fort de la direction générale sont fondamentaux… ces deux éléments sont absolument critiques pour l’atteinte des objectifs du projet », surenchérit Rémi Calvayrac, de JLL. Afin de l’éviter, plusieurs questions doivent être soulevées par le DET : pourquoi ce changement ? Dans quel objectif ? Quels sont les enjeux ?... Et pour un déroulement des opérations sans (trop) d’encombres, cette vision doit être partagée et validée par tous dès le départ. Elle servira par la suite de fil conducteur au reste des démarches et guidera les choix. « Nous avons déjà vu de très beaux projets être mis en difficulté à cause de mésententes dans l’équipe pilote de l’utilisateur », se souvient David Piel, responsable de la programmation chez CBRE. Charge ensuite au DET de s’assurer de la bonne collaboration entre les équipes techniques, opérationnelles et de management, qui peuvent parfois avoir des cultures très différentes au sein de l’entreprise et de trouver un juste équilibre des forces entre toutes les personnes impliquées.
 
Écoute et dialogue
 
Avec ce cadrage stratégique, l’entreprise sait désormais où elle va. Mais a-t-elle seulement connaissance de son fonctionnement actuel ? Pour répondre à cette vaste question, une phase d’analyse et d’études va s’étaler sur plusieurs mois et demander une méthodologie minutieuse. L’entreprise peut choisir de s’appuyer sur ses compétences en interne pour mener cet audit complet. « La majorité des sociétés va toutefois préférer se faire accompagner par un conseil externe ou un AMO afin de l’aider à déployer toute cette méthodologie fondamentale », souligne David Piel (voir aussi encadré p. 55). Là encore, le DET va être au coeur des démarches : sa connaissance de l’entreprise, des hommes et femmes qui la composent et de la manière dont ils y travaillent représente une aide précieuse pour comprendre les enjeux. Il va alors recueillir le besoin de chaque métier et les interroger sur leurs évolutions, mener des enquêtes auprès des collaborateurs, ainsi que sur l’utilisation, les typologies des espaces et le taux d’occupation (voir aussi p. 60). Il est aussi important de bien comprendre le périmètre concerné afin d’éviter l’écueil d’un mauvais dimensionnement une fois les aménagements réalisés. « Cela signifie être capable de déterminer quels sont les salariés concernés et leur nombre, mais c’est aussi penser à inclure les nomades et les prestataires ou consultants qui peuvent être amenés à occuper de temps à autre des postes de travail », conseille Pauline Patria- Rabeau, responsable développement chez A.R.T Réalisations.
 
« Il est bon de confronter les besoins avec la réalité du budget et du planning »
 
Rendez-vous dans le futur
 
Enfin, pour s’assurer que le projet tienne la route sur le long terme, l’entreprise doit se projeter… Car la photo de la société à l’instant T ne correspondra peut-être plus aux nouveaux standards dans ne serait-ce que 2 ou 5 ans ! « En passant par la simulation avec les salariés, on va pouvoir projeter des scénarios pour savoir comment on travaillera demain », commente Ludovic Bugand, chargé de mission conception à l’Anact. Pour que cela soit probant, il faut « simuler des conditions très précises, rentrer dans le travail concret futur et le mettre en discussion ».
 
Parler coûts et délais
 
À ce stade, l’entreprise a une idée de ce qu’elle veut. Il est alors bon de confronter les besoins avec la réalité du budget et du planning. Si nécessaire, l’entreprise pourra s’appuyer sur des études de faisabilité pour veiller à ne pas faire fausse route. « Nous avons une très bonne connaissance des délais minimum de programmation, de développement des études, de consultation et de réalisation des travaux. Mais il n’y a bien de réponse toute faite et il faut toujours ajuster en fonction de contexte : réaménagement en site occupé ou prise à bail d’un immeuble neuf ou à rénover… », commente Rémi Calvayrac, de JLL. Pour le budget, si là aussi on possède déjà un ordre d’idée, basé notamment sur les ratios de la profession (comme les buzzy ratios) et le benchmark, il faudra l’affiner au fur et à mesure des étapes. « Les entreprises ont souvent tendance à oublier les coûts indirects et les coûts cachés… La communication faite autour du projet, les impacts du changement d’adresse, les implications liées aux nouvelles technologies mises en place ou encore les éventuelles mesures d’accompagnement RH en cas de déménagement sont autant d’éléments qu’il faut identifier et budgéter en amont », ajoute Rémi Calvayrac.
 
Enfin, la mise en oeuvre
 
Ce n’est finalement qu’après toutes ces étapes que le responsable de l’environnement de travail est en capacité de rédiger un cahier des charges complet et pertinent, qui sera la synthèse de tous les éléments recueillis au cours des mois précédents, reprenant les besoins, les objectifs et les enjeux. Puis sera venu le temps de passer la main à la maîtrise d’oeuvre… Tout en laissant la porte ouverte au dialogue ! Car c’est ensemble qu’il va falloir affiner et concrétiser le projet. Le maître d’oeuvre aura besoin de s’entretenir plus ou moins longuement avec les managers de chaque équipe ou responsable de département afin d’établir une programmation fine. « À ce stade, nous allons recenser salarié par salarié, les activités, le type de bureau (individuel, partagé ou dynamique), les affectations par type d’espace de travail (confidentalité, collaboratif...). En parallèle, nous définissons et dimensionnons l’ensemble des services dont a besoin l’entreprise, cela permet de définir le ratio de surface utile nette »
 
J.D
workplacemagazine.fr- 01/04/2016
 
 
 
 
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