Le bien-être, véritable objectif des entreprises ?

 

01 Mars2016

Depuis les années 2000, le bien-être et même plus récemment le bonheur au travail se sont invités dans le vocabulaire des entreprises. Mais que cachent ces nouvelles promesses ? Entre approche humaniste et injonctions à être heureux, les politiques de qualité de vie au travail peuvent englober des réalités bien différentes... 
 
De plus en plus d'entreprises font de leur environnement de travail la pierre angulaire de leur politique de qualité de vie au travail. Les aménagements sont repensés pour coller au plus près aux nouveaux besoins des collaborateurs, leur offrir des espaces adaptés à leurs tâches, leur assurer aussi des zones de détente et de rencontre, leur permettre de créer du lien social... Et cela compte ! Pour preuve, 80 % des salariés travaillant au sein des entreprises du désormais célèbre palmarès « Great Place to work » considèrent que les locaux contribuent à un cadre de travail agréable. Côté services aux collaborateurs, le marché a également pris un bel essor ces dernières années. Restaurants d'entreprises, coin café, salles de sport, conciergeries et autres prestations permettent de simplifier la vie du collaborateur, de lui offrir les conditions optimales pour travailler et de les aider à concilier vie privée et vie professionnelle. « Donner un maximum de moyens à ses salariés pour être bien fait partie des préoccupations des entreprises de nos palmarès », explique Patrick Dumoulin, de Great Place to Work. Pour autant, si tous ces éléments peuvent objectivement être considérés comme très positifs, ils ne sauraient être suffisants... Tout ceci doit être le sommet émergé de l'iceberg, la face visible et palpable d'une politique globale de qualité de vie au travail. Face aux enjeux de taille que couvrent ces questions, l'exemplarité de l'environnement, des aménagements et des services ne doit en aucun cas camoufler l'absence d'autres dispositions...
 
L'approche salutogénique s'impose
L'enjeu justement, quel est-il ? Selon Olivier Mériaux, directeur général adjoint de l'Anact, « de nombreuses études sérieuses concordent à ce sujet : aujourd'hui, deux tiers des salariés déclarent se sentir bien dans leur travail. Ce qui laisse tout de même un tiers des collaborateurs ressentant un mal-être plus ou moins prononcé. Si l'on regarde notamment les études annuelles d'Edenred, on s'aperçoit que la France est plutôt en queue de peloton en la matière ». La dernière en date - Le baromètre 2015 sur le bien-être et la motivation des salariés européens - a une nouvelle fois était l'occasion de demander aux collaborateurs de différents pays de noter leur qualité de vie au travail. Les Français arrivent 9ème sur 14 avec seulement 32 % de répondant lui accordant 8 à 10 points. Le problème est donc de taille... Et les conséquences nombreuses. Il en va bien sûr de la santé des salariés mais aussi du climat social, de l'image des entreprises comme de leur responsabilité juridique et même de leurs performances. En effet, l'augmentation des RPS et leurs conséquences (absentéisme, présentéisme, turnover etc.) représentent un coût croissant pour la société.
Les recherches de Tarik Chakor, maître de conférences à l'institut de recherche en gestion et économie de l'Université Savoie Mont Blanc, portent principalement sur l'évolution du discours et des pratiques autour des RPS. Il explique sa montée en puissance. « La problématique des RPS est apparue dans les années 2000, d'abord par la question du stress. Puis ce sont l'ensemble des maux psychosociaux (harcèlement, burn-out...) qui se sont popularisés. Très vite, une approche salutogénique s'est imposée ». Une approche que les spécialistes résument en expliquant qu'il s'agit d'intervenir en amont pour espérer créer un environnement « générateur de bien-être » plutôt que de persévérer dans une approche négative et principalement curative. Vincent Grosjean, chercheur au département Homme au travail de l'INRS, rejoint Tarik Chakor sur ce constat. « Très vite, politiques et entreprises ont compris l'intérêt que pouvait représenter une approche salutogénique. Des textes européens fixant l'orientation des politiques de santé au travail vont d'ailleurs dans ce sens dès 2002. Et la montée en puissance des RPS à l'époque n'est pas la seule explication. En effet, la Finlande a été très inspirante à cette période. Nokia se portait à merveille, le plein-emploi ravissait tout le monde. On pensait que l'Europe allait se diriger vers ce modèle. Et puis il fallait tenir compte des évolutions démographiques : mobiliser les femmes, maintenir les séniors dans l'emploi, séduire les jeunes talents... Enfin, l'Europe avait choisi de se positionner sur des produits à forte valeur ajoutée. Il fallait être créatif et très réactif collectivement pour rester concurrentiel. Tout ceci a poussé à axer la politique de santé au travail autour de la thématique du bien-être ».
 
Quête de sens
Prévenir les RPS suppose d'en comprendre les causes. Pour Denis Bismuth, auteur de l'« Analyse des pratiques de managers » et consultant en management à la tête de la société Metavision, « il y a aujourd'hui une distorsion entre ce que l'individu attend du monde et de l'entreprise et ce qu'il en perçoit. Dans les années 2000, le monde s'est complexifié sans que l'organisation ne se remette en question ». Damien Richard, enseignant-chercheur à l'Inseec Business School et à la Chaire Management et Santé au Travail de Grenoble, partage ce point de vue. « On continue de multiplier les indicateurs de gestion, le reporting, etc. Tout ceci met en invisibilité le travail, comme l'a mis en évidence Pierre Yves Gomez dans son ouvrage « Le travail invisible ». Or, l'homme a différents besoins considérés comme des « invariants » pour se sentir bien ». Il lui faut certes un environnement de travail confortable mais aussi une latitude d'action pour pouvoir agir sur son milieu, le contrôler. Il a également besoin de liens, de relations positives avec l'autre, d'autonomie et surtout, d'aimer son travail, d'avoir la sensation de le faire bien et de trouver du sens à sa tâche. Isaac Getz, professeur à l'ESCP Europe Business School et conférencier, est le co-auteur de Liberté & Cie. Il abonde en ce sens. Plus question comme aux heures de gloire du taylorisme de se contenter de coller un homme face à une tâche. « Pour ressentir bien-être et vitalité, l'Homme a besoin de confiance, de respect, et pouvoir se réaliser et s'auto diriger. Les résultats des recherches empiriques menées à travers une trentaine de pays convergent sur ce point ». Sans cela, prévient Damien Richard, « il ne sera pas capable d'engagement. C'est un phénomène parfaitement décrit par Irvin Yalom dans « La thérapie du bonheur ». L'un des besoins essentiels de l'Homme est celui de donner du sens à sa vie. Or aujourd'hui, nos organisations maximisent la valeur de l'actionnaire. Et ce n'est pas un but suffisant ! », sourit l'enseignant-chercheur.
 
La fin d'un modèle
Pour François Geuze, maître de conférences associé à l'Université Lille 1 et consultant expert RH pour CAP GPS RH, la situation actuelle est effectivement « l'une des conséquences du capitalisme financier, du besoin de performance immédiate, de productivité... Dans les années 1980, tous voulaient un management à la mode Harvard, misant sur les process et le contrôle. Par la force des choses, les managers ont alors dû abandonner bon nombre de leurs fonctions essentielles. Ils ne prévoient plus, puisque tout se joue sur le court terme, ne décident plus puisque les process informatiques s'en chargent, n'organisent plus puisque tout est décidé en haut lieu pour une question d'optimisation... Ils n'évaluent plus que par le biais de reporting très codifié. Ils ne leur restent plus qu'une dernière tâche : celle d'animer leurs équipes, de leur donner des directives qu'eux-mêmes ont reçues. Le contrôle est devenu omniprésent... Mais la régulation a disparu ». Or, cette dernière n'est permise que par l'écoute et le dialogue. Denis Bismuth poursuit : « la fonction première du manager est de faire cohabiter et donc d'arbitrer entre deux champs de critères inconciliables mais toujours en compétition dans le travail : le champs des critères de la direction liés à la stratégie, la finance et l'économie et le champ de l'exécution lié à des critères de travail bien fait... sa souffrance vient du fait qu'il n'est pas considéré comme légitime pour effectuer cet arbitrage»
 
L'homme heureux, pour son plus grand malheur
Alors bien sûr, cette remise en question globale du management et de l'organisation n'a rien d'aisé. Bon nombre d'entreprise optent d'ailleurs pour une autre approche. Elles se concentrent plutôt sur le traitement des symptômes en cas d'apparition de mal-être chez tel ou tel individu... ou au mieux forment leurs collaborateurs à mieux gérer le stress, à s'adapter à l'organisation du travail, sans toucher à cette dernière (lire aussi l'article p.46). « Le fait que les psychologues, voire psychiatres soient des profils surreprésentés dans le monde des consultants tend également à faire croître l'individualisation de la prévention des RPS et de la promotion du bien-être. De plus, certains risques peuvent exister, notamment celui de ne pas vouloir se mettre la direction à dos pour ne pas perdre un contrat : ainsi, le consultant peut développer une stratégie visant à ne pas mettre pas en cause l'organisation du travail dans l'apparition des RPS, et donc en individualisant les sources des maux », souligne Tarik Chakor.
Sur la pente savonneuse de cette tendance à la psychologisation et à l'individualisation de la prévention, on a vu le vocabulaire « glisser »... Le terme « bien-être » est progressivement délaissé au profit de la notion de « bonheur au travail ». Et tous les adeptes de ce nouveau vocable le scandent : le bonheur en entreprise s'annonce comme un puissant levier de productivité ! « Une conviction potentiellement dangereuse... », prévient Denis Bismuth. Le bonheur est une conséquence de ses propres actes et ne peut pas être un objectif d'entreprise. Vouloir à tout prix des collaborateurs heureux - notion très personnelle s'il en est ! - c'est continuer de les contrôler, non plus sur ce qu'ils font mais sur ce qu'ils sont ! Pour le consultant en management, cette fausse promesse dissimule en réalité « des injonctions d'un système économique qui tente d'amener les individus à compenser individuellement les problèmes que ce même système génère. Avec cette volonté de développer le bonheur au travail, on exige des salariés qu'ils soient autonomes... Mais dans un contexte inchangé ». Pour François Geuze, cela revient « à modifier l'Homme plutôt que son écosystème. On lui parle de bonheur, on l'incite à être un «winner », on travaille sur ses qualités entrepreneuriales, sur son engagement... ». Sans compter, ajoute-il, que « cette injonction à être heureux va pousser à une introspection permanente nocive pour la santé mentale ».
 
Du quoi au pourquoi
Face à cette montée en puissance des approches individuelles, les instances référentes sur ces questions de QVT (Anact, Inrs, etc.) sont pourtant unanimes. « Le prisme individuel ou psychologisant est bien trop réducteur. Il est impératif d'outiller le dialogue social afin que chacun puisse non pas opter pour un nouveau modèle unique et applicable partout, mais inventer au quotidien celui qui lui convient, via des espaces de discussion », commente Olivier Meriaux, directeur adjoint de l'Anact. Une approche collective est donc le choix le plus sage. Et le plus durable. Tarik Chakor conclut : « l'idée est de faire en sorte que l'entreprise et son organisation pourvoient aux besoins fondamentaux des hommes : leur besoin de confiance, de respect, et pouvoir se réaliser et s'auto diriger... Et cela se co-contruit forcément. Chaque partie prenante doit donc assumer ses responsabilités. »
 
Sophie Distel 
www.workplacemagazine.fr - 26/01/2016

 

 
 
 
 
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