L’innovation managériale au service du bien-être

 

01 Septembre2016

Gore France a été primé dans la catégorie des petites et moyennes entreprises du palmarès 2016 des « entreprises où il fait bon travailler »… L’entreprise a fait du management un véritable levier du bien-être (confiance, collaboration, épanouissement…) et montre que l’on peut concilier performance et qualité de vie au travail.

Le groupe Gore conçoit des solutions technologiques innovantes utilisées dans différents domaines, allant des dispositifs médicaux traitant les anévrismes jusqu’aux tissus hautement performant Gore-Tex. En France, l’entreprise compte environ 50 personnes et met en œuvre une politique managériale innovante qui contribue fortement au bien-être au travail. Comment ? « Lors de la création de l’entreprise en 1958, Bill Gore a souhaité insufflé un certain nombre de valeurs fortes pour véritablement encourager la créativité chez ses salariés et leur permettre d’exploiter tous leurs potentiels. Dès l’origine, donc, notre modèle managérial s’est construit autour de l’idée d’éviter au maximum les structures hiérarchiques… » souligne Frédérique Amaiutei. 

 
3 questions à Frédéric Amariutei
Responsable corporate W.L Gore & Associate.
 
« Une logique de coaching »
 
AgirMag : Quelles sont les lignes directrices de votre politique de ressources humaines ?
Frédéric Amariutei : Nous comptons 4 lignes directrices majeurs : les individus sont libres de se développer et de donner comme de recevoir des conseils ; ils doivent fonctionner en étant honnêtes entre collaborateurs et à l’égard de nos clients/fournisseurs ; ils doivent prendre des engagements. Enfin, ils respectent ce que nous nommons la « ligne de flottaison ». A partir du moment où ils sont libres dans leurs prises de décision ou dans leurs tâches, ils doivent prendre en compte les impacts positifs et négatifs de leurs actions et consulter en cas de doute…
 
AgirMag : Ces lignes directrices sont fondées sur des valeurs. Lesquelles ?
F.A. : Parmi les valeurs de Gore, quatre sont particulièrement importantes : la confiance est primordiale ; les équipes fonctionnent en petits groupes, sans structure hiérarchique, l’esprit de solidarité est indispensable. Si une équipe se rend compte que sa décision peut avoir un impact négatif sur d’autres parties de l’entreprise, il s’agit d’arbitrer en fonction de l’intérêt global de l’entreprise. C’est d’ailleurs pour cette raison que nous avons mis en place un système de primes globalisé. Ensuite, il faut développer une vision à long terme : comme nous ne sommes pas côtés en bourse et que nous fonctionnons sur des fonds propres, nous développons nos propres objectifs et nous nous laissons du temps pour atteindre le bon fonctionnement !
 
AgirMag : Mais à un moment donné, ne faut-il pas des cadres pour fédérer les équipes ?
F.A : La seule fonction managériale que l’on retrouve que Gore est le leader. C’est lui qui est chargé de fixer un cadre. Cependant, pour être leader, il est nécessaire d’avoir des « followers », donc d’avoir été reconnu par les équipes comme étant un leader. Nous développons tout un processus d’identification de ces leaders. Sur le rôle du leader, celui-ci doit savoir guider les équipes et non pas assurer un quelconque contrôle ou commandement. Il s’inscrit plutôt dans une logique de coaching et d’influence.
 
Agir Magazine – juillet/août 2016
 
 
 
 
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