ENTRETIEN - « Être un caméléon bienveillant qui adapte son écoute »

 

01 Août2019

Pour Valérie Amate, responsable des ressources humaines à Grévin Paris, l’intérêt de l’entreprise commence par celui des salariés. Impliquée dans divers projets, comme la rénovation menée début 2019, elle s’applique à faire des conditions de travail une préoccupation permanente.

 
Travail & Sécurité. Pouvez-vous nous présenter le musée Grévin et son fonctionnement ?
Valérie Amate D’abord, plutôt que de musée Grévin, nous parlerons de Grévin, pour dépoussiérer un peu son image… Alors Grévin, qui appartient au groupe La Compagnie des Alpes, c’est environ 80 personnes et une multitude de métiers, des services d’exploitation (agents d’accueil, animateurs…) aux ateliers, en passant par la direction artistique, la technique, les ressources humaines, le marketing, l’événementiel ou encore le café. Tout ce monde cohabite sur le site des Grands Boulevards, un site superbe, classé, mais exigu. Nous recevons en moyenne, dans un climat socio-économique tendu, 2 500 visiteurs par jour et jusqu’à 4 500 les jours de pointe. Nous travaillons 35 heures en période basse, 42 heures en saison touristique. Grévin est ouvert toute l’année, week-ends et jours fériés compris. Pour soulager les équipes, depuis deux ans, nous faisons appel à des contrats de 16 heures le week‑end, souvent des étudiants. Nous jouons sur les rotations, afin que les personnes ne passent pas la journée dans une même salle lorsque c’est possible. Au moment des fêtes, je me porte volontaire pour être là les 24 et 25 décembre afin d’organiser un moment festif et de partage.
 
Vous êtes arrivée en 2013 à Grévin, quel constat avez-vous fait ?
V. A. En tant que juriste, j’ai commencé par mettre au carré l’ensemble des contrats. Puis je me suis intéressée à la prévention qui n’était pas, de loin, la préoccupation première. J’ai constaté des incohérences, notamment sur la réalisation du document unique. Il existait mais ne voulait pas dire grand-chose et ne servait pas à définir des plans d’action. Il a fallu revoir le process. Depuis 2015, nous passons par un prestataire extérieur grâce à qui nous avons un document unique qui nous maintient en éveil. Nous avons développé les formations à la santé et la sécurité au travail pour l’ensemble de nos salariés. De la même façon, je me suis rendu compte que, à l’époque, les membres du CHSCT n’avaient jamais suivi leur formation obligatoire. Nous les avons mises en place. En parallèle, j’ai mené campagne pour que nos représentants du personnel aient une appétence pour ces questions et du temps à leur consacrer. Progressivement, un lien s’est noué… Ce sont eux qui ont impulsé l’idée de faire le tour des services, de se rapprocher des gens afin qu’ils parlent de ce qui va ou ne va pas, de la lampe de bureau aux questions de hauteur des postes de travail. Je me suis aussi rapprochée des instances telles que le service de santé au travail – avec lequel nous avons progressé sur le port de charge ou les postures –, et l’inspection du travail. Au fil du temps et avec l’arrivée d’une nouvelle direction, un travail de collaboration s’est instauré avec les élus : nous avons pris les décisions qu’il fallait concernant des contentieux qui traînaient depuis longtemps et débloqué des situations pour tendre vers une véritable amélioration du climat social.
 
Lesquelles par exemple ?
V. A. Nous avions un agent d’accueil (également élu du personnel depuis plus de dix ans) très apprécié des salariés chez qui la direction a détecté un fort potentiel. Elle a fait le choix de le faire monter en compétences et lui a proposé un nouveau poste de responsable de la satisfaction client et salarié. Il avait d’ailleurs suivi un an plus tôt une formation en ressources humaines via un congé individuel de formation à temps partiel. Nous avons trouvé un mode de fonctionnement commun pour la satisfaction du client et le bien-être des salariés et avons notamment bâti ensemble des accords sur le télétravail, la qualité de vie au travail ou le droit à la déconnexion. Nous avons également déployé une vraie stratégie de qualité de vie au travail par la mise en oeuvre d'un plan d’action. Espérant atteindre le bien-être au travail.
 
Pouvez-vous nous en parler ?
V. A. Le télétravail, négocié à un jour par semaine pour les postes éligibles (cadres, personnel administratif), est très apprécié. Pour la qualité de vie au travail, nous avons mis en place des commissions qui permettent de traiter, sans attendre la réunion du CHSCT, les irritants du quotidien, des questions concrètes, comme celle du risque chimique dans les ateliers ou la gestion des périodes de surcharge ou sous-charge de travail. Cela nous permet d’avancer vite. En matière de droit à la déconnexion, en sus de l’accord, des fiches ont été réalisées pour rappeler des principes liés au respect de l’autre : ne pas envoyer de mail à n’importe quelle heure ou le week-end en mettant « la terre entière » en copie par exemple. Un mail ou un texto peut par ailleurs être sujet à interprétation. Pour les sujets d’importance, la règle est donc de prendre son téléphone ou de se déplacer. Malgré des bureaux éclatés, liés à la configuration même du lieu, il faut favoriser la communication directe, encourager les gens à se voir. 
 
Début 2019, Grévin a fermé pendant un mois pour rénovation. Comment avez-vous associé les salariés aux nouveaux aménagements ?
V. A. La transformation souhaitée devait tenir compte des attentes des clients et de celles des salariés qui ne sont pas forcément les mêmes. Ne pas passer à côté de l’interactivité, des nouvelles technologies, de la 4D et des nouvelles statues de cire souhaitées par le public et, en parallèle, améliorer les conditions de travail et retrouver un certain dynamisme. Tout au long du projet, des réunions d’information ont été menées avec les services impactés. Pendant les travaux, tout le personnel d’exploitation, y compris les managers de ce service, est parti en formation. Formation que nous avons souhaitée personnalisée et atypique. Ils ont eu beaucoup de mises en situation, de visites d’autres sites. On a voulu montrer qu’en se modernisant, on voulait aussi redonner de la valeur à leur métier, du sens. De nouveaux métiers, comme animateurs, ont été créés.
 
Quels sont les principaux changements apportés en matière de conditions de travail ?
V. A. Nous avons transformé les caisses, où les personnes étaient enfermées derrière des vitres. Cette ouverture s’est accompagnée d’une transformation de l’espace vestiaire qui était très étroit et accolé aux caisses. Pendant les périodes d’affluence, c’était l’enfer : les responsables du vestiaire manquaient de place, ne retrouvaient pas les affaires déposées, subissaient le stress des visiteurs… Aujourd’hui, nous avons un îlot à double entrée, grand et pratique, sur lequel de petits aménagements ergonomiques sont encore prévus. En arrière des caisses, un espace a été dégagé pour le comptage de la monnaie, ce qui a permis de supprimer l’ancienne salle des coffres minuscule et sans aération. Des travaux ont permis d’améliorer l’ergonomie de la boutique et nous avons constitué une véritable équipe de vendeurs. Pour certains postes, la mise en place de tabourets ergonomiques permet d’éviter la position debout prolongée. Dans les ateliers de rénovation des statues, il y a un peu plus d’un an, nous avons aussi travaillé sur la lumière, qui est très importante : modification des fenêtres, ajout de stores… Tout cela s’est construit sur la base du travail d’écoute réalisé.
Peut-on dire que tout a été fait en matière de conditions de travail ?
V. A. Bien sûr que non ! Nous manquons encore de lieux de rencontres, à Grévin. Nous sommes cantonnés chacun à nos étages. J’ai pour ma part demandé la possibilité, de temps en temps, d’avoir un bureau nomade à la direction. C’est important pour moi d’être visible, près des gens, pour sentir l’ambiance. Mon métier me demande d’être un caméléon bienveillant qui adapte son écoute. Nous avons vécu quelques belles années de partage, d’investissement, de réflexion sur l’organisation. Il faut désormais trouver de nouveaux leviers pour continuer à donner du sens et rester dans la dynamique de la qualité de vie au travail. Tant que cette question ne sera pas réglée, nous ne pourrons pas parler de bien-être au travail… et je ne vous parle pas là de corbeilles de fruits ou de baby-foot ! Nous devons nous appuyer sur la communication et le lien social, des éléments essentiels à maintenir.
 
Propos recueillis par Grégory Brasseur et Delphine Vaudoux
Travail & Sécurité – juillet-août 2019
 
 
 
 
> Voir toutes les actualités
 

Contactez-nous

Marjorie Dumont-Crisolago

Présidente en charge de la direction commerciale et marketing
Email : md@preventech.net

Laura Gaspard

Chargée de communication
Email : lg@preventech.net

PREVENTECH CONSULTING

23 rue Gambetta
93400 Saint-Ouen

01 44 09 70 44

Contactez-nous

Marjorie Dumont-Crisolago

Présidente en charge de la direction commerciale et marketing
Email : md@preventech.net

Laura Gaspard

Chargée de communication
Email : lg@preventech.net

PREVENTECH CONSULTING

23 rue Gambetta
93400 Saint-Ouen

01 44 09 70 44