ENTRETIEN - FRANCE ST-HILAIRE - « À tout facteur de risque correspond un facteur de protection »

 

01 Janvier2016

FRANCE ST-HILAIRE est professeure agrégée au département de management et de gestion des ressources humaines de l’université de Sherbrooke, au Québec. Ses travaux de recherche portent sur la santé et le bien-être des individus au travail. Les nombreuses observations qu’elle est amenée à formuler sont fortement marquées par une approche nord-américaine tournée vers l’individu et la gestion de données comportementales au détriment de l’action sur l’organisation du travail.

Comment êtes-vous venue à vous intéresser à la question de la santé et du bien-être des individus en entreprise ?

France St-Hilaire. En fait, c’est arrivé assez naturellement. J’ai fait une maîtrise, l’équivalent d’un Master 2 en France, sur les problèmes de communication dans les entreprises au Québec. L’une des conclusions de mon mémoire de recherche était que, si nous accordons beaucoup d’importance et de ressources aux aspects informationnels de la communication en entreprise, les besoins et les carences des travailleurs concernent davantage la dimension relationnelle de la communication. Dans mes résultats, cette carence s’est révélée être à l’origine d’un mal-être chez les employés. À partir de là, j’ai rencontré Jean- Pierre Brun, professeur titulaire au département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’université Laval, à Québec 1. Ensemble, nous avons bâti mon doctorat, un doctorat sur mesure : on rassemble des experts de deux ou trois disciplines et on construit avec eux un doctorat « à la carte » pour répondre à un problème scientifique complexe. Le mien avait pour titre : « Doctorat en organisation, habiletés de gestion et santé mentale au travail ». Dans ce cadre, je me suis attachée à identifier des pratiques de management (comportements des managers) et de travail (comportement des salariés) en lien avec la santé psychologique au travail.

Vous avez mené une étude qui portait pour une large part sur le bien-être au travail. Comment définiriez-vous le bien-être ?

F. St-H. C’est une vaste question. Bien-être, mieux-être, santé mentale, santé psychologique…, il existe des différences sur le plan scientifique. Au Québec, on a tendance à parler de bien-être, en France, on va surtout se focaliser sur les notions de stress et de risques psychosociaux. Dans les faits, on peut vivre à la fois du bien-être et de la détresse. Des événements de vie peuvent être à la fois heureux et stressants, par exemple la naissance d’un premier enfant. Par ailleurs, l’exposition aux facteurs de risque (ou stresseurs) n’aura pas le même effet sur tous. Chaque individu possède ses propres défenses et capacités d’adaptation aux stresseurs. Chacun perçoit, subit et réagit différemment aux effets du stress. Face à une exposition à d’importantes charges de travail, certains développeront des effets physiques, d’autres des effets psychologiques, d’autres rien. On peut être exposé fortement à des facteurs de risque, comme le harcèlement, qui vont contribuer rapidement à la détérioration du travailleur. Mais il existe aussi des facteurs de risque à signaux faibles, comme le manque de temps ou le manque de reconnaissance. Pris isolément, ces facteurs semblent anodins. Bien souvent, le salarié n’est pas capable de les identifier comme responsables du stress ressenti ou du sentiment de mal-être. C’est l’exposition prolongée à plusieurs de ces facteurs de risque qui détériore la santé psychologique des travailleurs. C’est très pernicieux, il devient difficile de trouver les leviers d’intervention. Plein de facteurs dans l’environnement de travail peuvent devenir facteurs de stress. Mais à tout facteur de risque correspond un facteur de protection. D’où l’intérêt d’étudier l’interaction entre l’individu et son environnement de travail.

Vous mentionniez la subjectivité de chaque individu face à la perception du stress, mais l’organisation du travail peut-elle également générer du stress ?

F. St-H. Oui, il existe des facteurs de risque propres au travail et à son organisation. Sur le plan organisationnel, on peut intervenir sur les facteurs de risque, mais également sur les facteurs de protection. S’il n’est pas toujours possible de supprimer ou de réduire certains facteurs de risque, on peut augmenter les facteurs de protection. Il existe des facteurs de risque qui relèvent plutôt de la gouvernance, et sur lesquels nous avons moins de pouvoir. Toutefois, beaucoup de facteurs de risque sont le résultat de nos comportements en tant que manager ou salarié. Un bon manager est celui qui est capable de lire l’environnement de travail et d’agir pour réduire l’exposition de ses salariés. L’environnement de travail, créé par l’interaction entre salariés et manager, étant en mouvance permanente, il faut repérer les facteurs de risque pour adapter les facteurs de protection. Et si le manager joue un grand rôle et a une responsabilité principale en matière de santé au travail, les salariés ont également le devoir d’adapter leurs comportements.

Quels comportements justement chacun peut-il mettre en place pour réduire les facteurs de risque et développer les facteurs de protection ?

F. St-H. On peut illustrer quelques pratiques identifiées à travers des cas concrets. J’ai suivi une entreprise de la fonction publique, où deux équipes faisaient strictement le même travail. Régulièrement, elles étaient soumises à des demandes urgentes qui nécessitaient une grande réactivité et engendraient une surcharge de travail temporaire. Dans un cas, le manager se tournait toujours vers une même personne, particulièrement compétente et fiable, pour lui demander de faire le travail urgent. Tout le stress ➜ (et la reconnaissance) se portait sur cette seule et même personne… qui terminait sa journée très tard. Dans l’autre équipe, le manager réunissait rapidement son équipe, procédait à un brief et répartissait le travail entre les différentes personnes disponibles. Il renforçait alors l’esprit d’équipe, créant même un sentiment de solidarité. Tout le monde finissait un peu plus tard, mais pas trop. Conclusion : dans un cas, la situation est vécue comme un facteur de risque, dans l’autre, comme un facteur de protection. Une autre illustration, un peu différente : dans une usine de couture, des femmes travaillaient depuis très longtemps ensemble. Elles se connaissaient bien, avaient créé un collectif très important. L’une d’entre elles est partie à la retraite et a été remplacée par une femme hispanique avec un très fort accent, qui était parfois difficile à comprendre. Les autres ouvrières ont commencé par essayer de l’intégrer mais, au bout d’un moment, elles n’ont plus fait d’effort et l’ont délaissée, ne l’invitant même plus à déjeuner avec elles. L’ouvrière récemment arrivée a demandé de l’aide à son manager. Il lui a répondu que ça n’était pas son problème. Une nouvelle manager est arrivée et n’a pas eu du tout la même réaction. Elle l’a accompagnée aux pauses et au déjeuner, elle a  montré qu’elle ne voulait pas l’exclure du collectif de travail. Au-delà de l’acte, elle a fait passer un message fort auprès de tout le monde : « Si vous êtes en difficulté, je suis là, je ne vous laisserai pas tomber. » Cela a contribué à réintégrer la nouvelle arrivante et à faire prendre conscience aux couturières de ce qui s’était joué dans l’équipe.
Ce sont des petits gestes du quotidien qui améliorent à la fois le vivre et le travailler ensemble. Moi, si un matin, je décide de dire bonjour à tous mes collègues, je n’ai pas besoin que mon manager le fasse à ma place. Je le fais car je considère que c’est positif et je contribue à améliorer le vivre ensemble. Lorsque quelqu’un entre dans le bureau de son manager pour lui parler, ce dernier doit être réellement à son écoute. S’il regarde toutes les 30 secondes son smartphone, qu’il est préoccupé par autre chose et pas disponible, il doit dire à la personne de revenir plus tard, à un moment plus propice à l’échange. Encore un exemple : j’ai rencontré un manager extrêmement timide, qui avait beaucoup de problèmes pour entrer en communication avec les autres. Il était cependant très professionnel et reconnu pour ses compétences, mais souffrait de cette situation relationnelle. Il a cherché à modifier son comportement pour faire bouger les choses. On a discuté de plusieurs hypothèses pour débloquer la situation, dont celle d’aller déjeuner avec ses collègues. Mais il a répondu qu’il ne s’en sentait pas capable. En revanche, il a accepté de souhaiter, chaque vendredi, un bon week-end à l’une des personnes de son équipe et d’entamer à cette occasion une petite discussion. Il l’a fait un premier vendredi avec une personne, puis un deuxième vendredi avec un autre, etc., chaque fois avec une personne différente de son équipe. Au bout du cinquième vendredi, ce sont les personnes de son équipe qui sont venues spontanément le voir pour lui souhaiter un bon week-end. Ça a enclenché le dialogue entre lui et son équipe. Un petit geste de la part du manager a entraîné des pratiques salutaires chez ses salariés.

Ça a dû lui demander un gros effort personnel…

F. St-H. Oui. C’est pourquoi il faut choisir des actions qui soient adaptées à la personne, qui lui conviennent et qu’elle puisse tenir. Je poursuis, avec mes exemples. Une directrice de banque voulait également créer du lien avec les membres de son équipe. Dans un premier temps, elle a pensé venir déjeuner une fois par semaine à la cantine avec ses collaborateurs. Mais dans la mesure où elle effectuait beaucoup de déplacements, cela n’aurait pas été tenable à long terme. Et instaurer un rituel qu’elle n’aurait pu tenir aurait eu des effets très négatifs, car elle aurait suscité une attente qui aurait été déçue et aurait entraîné de la frustration. Elle a finalement décidé de le faire une fois par mois et de s’y tenir impérativement. Là aussi, cela a ouvert un dialogue, changé ses rapports aux autres. À chacun de trouver sa solution. C’est l’approche des petits pas.

On demande quand même beaucoup au manager, non ?

F. St-H. Oui, mais cela concerne en fait les managers et les managés… Cela doit fonctionner dans les deux sens. Le managé a un rôle à jouer. Notre étude Québec-France a montré que les organisations sont globalement descendantes en matière de qualité de vie et de santé au travail, des directions vers les bases. Les salariés sont en attente de mesures qui doivent venir d’en haut. Culturellement, tant au Québec qu’en France, ce schéma est très ancré. Dans le cadre de ma thèse, il y avait une question portant sur la reconnaissance du managé envers son manager, du type : « Que faites-vous pour témoigner votre reconnaissance à votre manager ? » Dans 20 % des cas, les managés ne comprenaient pas le sens de la question. C’est beaucoup, non ? Et encore plus étaient incapables d’y répondre. Ça a été une prise de conscience. Certains reconnaissaient qu’ils ne disaient jamais rien en ce sens, pour tout un tas de raisons dont celle de ne pas vouloir passer pour un « lèche-bottes ». Or le manager a aussi besoin de reconnaissance de la part de ses collaborateurs, il ne faut pas l’oublier. Mais je pense qu’encore aujourd’hui, c’est un sujet un peu tabou. Comme l’est celui du stress et de la santé psychologique des managers.

Dans les formations de management, que ce soit continue ou initiale, la question du savoir-être ou de la communication relationnelle n’est-elle pas trop rarement abordée ?

F. St-H. C’est vrai, et c’est dommage. J’irai même plus loin : cet aspect est également aussi trop rarement abordé lors des entretiens de recrutement, alors que c’est primordial pour le rôle du manager en 2015. On peut pourtant assez facilement l’évaluer grâce à des tests psychométriques. Néanmoins, les choses commencent à changer, on va vers une nouvelle approche du rôle du manager. Les contenus des MBA en management sont en train d’évoluer de compétences techniques (savoir et savoir-faire) vers davantage de savoir-être.

Quelle suite allez-vous donner à cette première étude ?

F. St-H. Nous allons lancer la suite de l’étude, à partir des résultats des 140 entretiens réalisés dans la première partie de celle-ci. L’objectif sera de recueillir de l’ordre de plusieurs milliers de questionnaires qui seront renseignés en ligne par des managers et des non-managers. Cela nous permettra de mesurer les liens entre les pratiques et les différentes dimensions de la santé psychologique. De quoi développer par la suite des interventions ciblées pour faire adopter les bons comportements favorisant la santé et le bien-être de tous les acteurs de l’organisation. Nous sommes actuellement en train de chercher des financements et de terminer la construction du questionnaire.

1. En tant que chercheur, Jean-Pierre Brun s’intéresse à plusieurs questions complémentaires : le management favorisant la santé, la santé mentale au travail, la reconnaissance au travail et la conduite du changement.

Propos recueillis par et Céline Ravallec et Delphine Vaudoux
Travail & Sécurité – décembre 2015
 

 
 
 
 
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