Burn-out. D’abord une exigence de reconnaissance

 

01 Août2017

La prise en charge du burn-out ne peut se limiter à sa médicalisation. Stress individuel et/ou indicateur du dysfonctionnement de l’organisation, l’écoute de la DRH est essentielle pour aider le salarié à trouver une solution.

 
Conseil d’orientation des conditions de travail, INRS, Anact, académie nationale de médecine, Haute Autorité de santé… De nombreuses instances françaises se sont, ces deux premières années, tour à tour penchées sur le syndrome d’épuisement professionnel, pour constater la quasi-unanimité du corps médical à rappeler qu’en l’état actuel des connaissances le burn-out ne peut pas être tenu pour un diagnostic médical, mais aussi pour réfléchir à sa prise en charge, à sa prévention, voire à sa reconnaissance en tant que maladie professionnelle. Autrement dit, de façon somme toute assez schizophrène, une partie de l’appareil d’Etat se met en branle pour gérer comme une maladie ce dont il a préalablement bien pris soin de rappeler qu’elle n’en est pas une…
 
Maladie ou non, dans ce brouhaha scientifique, médiatique et politique autour du burn-out, difficile de savoir sur quel pied danser quand le mot est lâché par un salarié…
 
Médicaliser, une option nécessaire mais très loin d’être suffisante
La tentation est évidemment grande d’externaliser le traitement de la situation. Puisque le burn-out est affiché, parfois revendiqué, comme une maladie, il suffit d’envoyer le salarié chez son médecin du travail ou un médecin généraliste – quand il ne lui est pas directement suggéré de consulter un psychiatre. La poussière étant ainsi reléguée sous le tapis, la routine peut reprendre – business as usuel.
 
Aussi mauvaises les raisons d’une telle tactique soient-elles, l’orientation vers un médecin est pourtant indispensable. Pour deux raisons : d’une part, la luxuriance et l’exubérance des tableaux cliniques du burn-out englobent d’innombrables symptômes et affections somatiques, dont la réalité est souvent incontestable : faiblesse immunitaire, ulcère, troubles musculo-squelettiques, palpitations, angoisse, fluctuation de poids, etc, sont autant de signes de stress qui doivent faire l’objet  d’une prise en charge médicale, qu’il s’agisse d’écarter d’autres pathologies ou d’autres étiologies, ou simplement leur apporter un soulagement symptomatiques. Au pire, s’il s’agit de « maladie imaginaires », il est ainsi laissé à l’effet placebo la possibilité d’accomplir son œuvre…
 
D’autre part, malgré quelques controverses et résistances, le lien entre burn-out et dépression semble suffisamment solidement démontré pour qu’il apparaisse prioritaire d’écarter et de prendre en charge une éventuelle dépression et, avec elle, son principal danger : le risque de suicide. Ici, l’orientation vers une cellule d’aide psychologique ou, mieux, un psychologue est aussi pertinente que l’aiguillage vers une consultation médicale.
 
Si elle est nécessaire, cette médicalisation du burn-out est loin, très loin d’être suffisante. Principal écueil, méconnaître, voire occulter délibérément, les facteurs organisationnels ayant contribué à la dégradation de la santé du salarié, dont il y a fort à parier qu’ils produiront d’autres dégâts chez d’autres collaborateurs – et pas nécessairement sous la forme d’une épidémie de burn-out.
 
Briser l’impression de parler dans le vide
Une fois sécurisée la prise en charge ou l’orientation sanitaire du salarié, le conseil managérial le plus judicieux semble être de traiter une plainte de burn-out comme le symptôme de probables dysfonctionnements organisationnels, cristallisant un ensemble d’insatisfactions – ici, jusqu’à l’acculement, le pessimisme et la désespérance.
 
Le salarié doit donc être reçu, longuement, par la DRH puis par son manager de proximité. Il s’agit d’abord d’assurer au collaborateur que sa souffrance et son mal-être sont entendus. Dans l’immédiat, nulle solution ne se profilera peut-être, mais l’occasion doit lui être donnée de mettre des mots sur sa situation, et il ne s’agit ici que de l’entendre. Le salarié a besoin, dans son combat contre la souffrance et sa gestion de la situation, qu’elles soient d’abord connues avant d’être reconnues. L’accueil par la DRH symbolise ici le fait que l’entreprise accorde toute l’attention requise à la santé des salariés, face à un processus qui aura préalablement échoué à se faire entendre par la communication usuelle, puis par divers signaux faibles, par le management de proximité et les collègues. D’où le rôle de relais de la DRH vers l’encadrement, pour interrompre cette impression de « parler dans le vide » ou de « s’adresser à un mur » depuis des mois ou des années, particulièrement délétère psychiquement.
 
Par-delà sa dimension émotionnelle, cette rencontre doit surtout permettre d’amorcer la phase d’analyse. Les théories de la reconnaissance fournissent alors un cadre utile, et à large spectre, pour explorer les diverses atteintes à la reconnaissance susceptibles d’avoir conduit à l’émergence du burn-out.
 
Des quatre formes de reconnaissance identifiées par Jean-Pierre Brun et Ninon Dugas, la reconnaissance ontologique porte sur l’employé en tant qu’être humain distinct possédant une identité et une expertise unique. A-t-elle été bafouée par divers signes de mépris ou d’irrespect : discourtoisie, négation du droit à la parole, discrimination, refus de formation, etc ? La reconnaissance de la pratique de travail englobe la manière dont l’employé effectue sa tâche, mais aussi ses comportements, ses qualités professionnelles et ses compétences, sa créativité, son astuce et sa contribution à l’amélioration continue des méthodes de travail. A-t-elle été attaquée par des commentaires agressifs sur la pratique de travail, ou sur la qualité du travail, ou encore sur l’intérêt des innovations suggérées ? La reconnaissance de l’investissement dans le travail souligne la qualité et l’importance des efforts fournis par l’employé dans le but de contribuer au processus de travail, indépendamment des résultats obtenus. Des félicitations ou des remerciements sont-ils adressés, formellement ou non, après une contribution ? Enfin, la reconnaissance des résultats porte sur les fruits du travail et salue l’efficacité, l’utilité et la qualité du travail réalisé par le salarié. Les primes promises ont-elles été suffisantes et effectivement versées ? Les résultats obtenus ont-ils été salués ?
 
D’autres grilles de lecture sont évidemment possibles. Mais l’essentiel est d’engager l’analyse de la situation par le dialogue avec le salarié et sa hiérarchie. En gardant à l’esprit que le burn-out est, probablement plus qu’une pathologie de l’engagement ou du sur-engagement comme on l’écrit trop souvent, une pathologie du dégagement, où le salarié est contraint de rester enkysté dans une insatisfaction professionnelle multidimensionnelle, sans possibilité d’en sortir par la promotion, la démission ou la perspective d’un nouvel emploi chez un nouvel employeur. Dans cette perspective, et aussi délicate humainement cette solution puisse-t-elle paraître de prime abord, la rupture conventionnelle doit être une voie de sortie envisagée, entre autres options, en toute sérénité, qui peut à terme – et d’autant plus qu’elle est ensuite accompagnée – considérablement aider le salarié à rebondir.
 
Par Philippe Zawieja
Revue Personnel (ARNDH) – juin 2017
 
 
 
 
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